中职信会计师事务所合伙人  刘思

关键字：工程变更；计价风险；管控举措。

引言：建设工程合同本质上是以合同签订之际所确立的静态范围、明确的设计标准及预设的施工条件为基石构建而成的。然而，鉴于工程建设的本质属性——其高度复杂性与不可预见性，这些静态基础往往难以避免地遭遇各类变动因素的挑战，导致原定的合同框架发生动态调整，即工程变更。

此类变更不仅深刻影响着建设单位的投资规划与预期回报，同时也对施工单位的成本控制策略构成严峻考验，进而在合同执行与最终结算的关键环节，围绕变更所涉及的价款问题，双方往往陷入激烈的争议之中。变更价款的确定成了造价工作中的堵点、难点。

一、工程变更的概述

工程变更是指合同工程实施过程中由建设单位提出或由施工单位提出经建设单位批准的合同工程任何一项工作的增、减、取消或施工工艺、顺序、时间的改变;设计图纸的修改;施工条件的改变;招标工程量清单的错、漏从而引起合同条件的改变或工程量的增减等变化。主要可分为设计图纸发生修改；招标工程量清单存在错、漏；对施工合同工程实施过程中施工工艺、顺序和时间的改变；为完成合同工程所需要追加的额外工作等。

工程变更与设计变更、合同变更概念容易混淆，设计变更是指对已批准的设计文件所进行的修改、完善、优化等活动，其应属于工程变更中的一类。而合同变更是从合同管理角度定义，如：对合同担保方式或支付比例的调整，不属于设计变更，也不属于工程变更，应定义为合同变更。

二、工程变更产生的原因

（一）建设单位的原因。工程规模、工艺流程、质量标准变化，以及工期改变等合同内容的调整；招标工程量清单编制不严谨；功能需求的变化导致的设计调整。

（二）勘察设计单位的原因。工程地质勘察资料不准确而引起的设计修改；设计深度不足产生的错漏、调整；设计不明确、标准不清晰导致的调整。

（三）施工单位的原因。因施工质量或安全需要变更施工方法等；因施工进度要求改变施工工艺；根据自身施工经验提出的设计优化。

（四）监理单位的原因。出于对工程进度、安全、质量、投资目标控制有利的考虑，而提出的变更建议。

（五）其他原因。主要材料、设备的市场供应不足或行业标准变化产生的变更；不可抗力引起的变更。

三、工程变更领域存在的问题

如果工程变更机制不健全、执行不到位，参建单位缺乏主动管控的意识，可能导致建设项目投资失控或超概等现象，影响施工成本的动态管控，造成施工单位目标成本严重偏离或项目亏损。工程变更领域主要的问题有以下几个方面：

（一）管理体质机制方面

工程变更管理制度缺失、不完善；制度过于死板、不切实际，不便于执行；合同工程变更约定、不清晰、不明确。

（二）建设实施执行方面

无图施工或边设计、边施工；变更事项的必要性不足、缺乏合理性；工程变更事项责任界定不准确、不清晰；工程变更审批手续不齐全、程序滞后；工程变更支撑依据不齐全、各类信息不匹配；工程变更计价不准确、不符合合同定价原则。

（三）建设管理人员方面

不熟悉内控制度、缺乏对合同条款的理解、专业知识不扎实、责任意识不强、风险防控意识薄弱。

四、工程变更管控举措

（一）建设单位角度

1.建立健全工程变更管理制度。详细划分工程变更的类别，确立工程变更的申请、审批、执行、核验和归档等全流程的标准，规范管控流程。根据变更的性质和重要程度，设立不同层级的审批权限。定期回顾和分析工程变更管理的执行情况，收集反馈意见，不断优化和完善管理制度。

2.强化内部审计监督力量。主管部门和建设单位的内部审计机构，应当承担起建设项目审核监督职责，并且突出项目变更事项的监督。在专业力量不足的情况下，宜通过购买服务的方式借助第三方机构，形成监督合力，提升监督深度。

3.重视项目前期工作。细化、明确、量化项目需求，减少应需求不明确造成设计调整。严格审查设计成果文件，确保设计文件的准确性、完整性和可实施性。特别关注潜在的设计缺陷、冲突或遗漏，及时提出并修正，以减少后续变更的发生。建立完善的工程变更管理系统，确保工程变更文件的出具、分发和归档的准确性和及时性。在与设计单位签订合同时，合理的设置奖惩机制。

4.开展专业培训，提高管控意识。根据工程变更管理的实际需求，定制专业培训课程，内容涵盖变更流程、影响评估、成本控制、法律法规等方面。引入日常管理中发生的实际工程变更案例，让管理人员通过案例分析和讨论，深入理解工程变更管理的复杂性和挑战性。提高管理人员的责任意识、风险意识。

（二）施工单位角度

1.精通合同约定，熟悉管控要求。加强与建设单位、监理单位、咨询单位的日常沟通，准确、完整的理解建设单位的工程变更管理要求和承包合同中工程变更的约定。

2.建立工程变更的精细化管控指引。针对不同的工程变更类型和性质，建立详细的工程变更管控流程和要求，包括预设的场景、收集资料清单、变更审批流程、以往工程变更被核减的负面清单等。待工程变更事项发生时，能随着工程变更事件的推进，实时的收集资料。

3.提高全员造价管理意识。施工单位项目管理人员均需具备一定的造价、经济管理意识。必须打通项目现场一线施工管理人员与造价管理人员的信息，施工和造价管理人员应形成工程变更管控合力，共同按照造价管理的要求实时收集工程变更一手资料，确保变更支撑依据资料真实、完整、准确。

4.加强全过程管理控制。开工前核对已标价工程量清单，及时对缺项、漏项等事项按合同约定报送变更资料。同时，联合监理、咨询等单位对施工图纸进行严格、科学、专业的审查，对不符合实际施工情况的设计要及时同设计单位沟通协调，有效减少施工过程中对图纸的变更。实施阶段建立动态概算执行监控体系，动态的掌控工程变更事件，及时提交工程变更计价手续，切莫将工程变更事项累积至结算阶段一并处理。

（三）咨询单位角度

1.建立多层审批机制。咨询单位应建立多层审批机制，确保变更申请经过充分的审查和论证。审批过程中应充分考虑建设、设计、施工等单位的意见，重大设计变更宜开展专题的专家研讨会，综合各方面意见出具咨询成果。

2.加强工程现场监督。在变更实施过程中，咨询单位应派遣专业人员前往现场进行监督，确保变更方案得到严格执行。同时，及时收集变更实施过程中的数据和信息，为后续的验收和结算工作提供依据。

3.全面识别、科学评估变更，全流程动态管控。咨询单位应密切关注工程项目的进展情况，及时识别潜在的变更需求。通过与建设、设计、施工等单位的沟通协作，确保变更需求得到全面、准确的反映。同时，对于每项变更需求，咨询单位应组织专业人员进行综合评估，分析变更对项目的进度、成本、质量等方面的影响，为建设单位提供有力、全面的决策依据，确保项目投资控制得当。